Was wir meinen und was nicht
Die Begriffe werden unterschiedlich verwendet. Hier erläutern wir, wie wir sie in diesem Leitfaden verstehen.
Neurodivergenz: Denkweisen, Wahrnehmung und Informationsverarbeitung, die von den häufigsten Mustern abweichen. Dazu zählen unter anderem ADHS, Autismus, Dyslexie, Dyspraxie und das Tourette-Syndrom. Der Sammelbegriff ist selbst keine Diagnose; viele Menschen beschreiben sich auch ohne formelle Diagnose als neurodivergent.
Neurodiversität: die gesamte Vielfalt menschlicher Gehirne, ähnlich wie Biodiversität die Vielfalt der Arten beschreibt. Der Begriff bezieht sich auf eine Gruppe, nicht auf eine einzelne Person. Eine Person ist daher neurodivergent, während eine Gruppe neurodivers sein kann. Die australische Soziologin Judy Singer prägte das Konzept Ende der 1990er-Jahre.
Angemessene Anpassungen: praktische Veränderungen an Arbeitsgestaltung, Organisation oder Führung, die gleichberechtigtes Arbeiten ermöglichen. Dazu können schriftliche Anweisungen, geschützte Konzentrationszeiten oder vorab versandte Besprechungsagenden gehören. Der hier verwendete praktische Begriff ersetzt nicht die jeweiligen gesetzlichen Voraussetzungen eines individuellen Anspruchs.
Nicht dasselbe wie eine psychische Erkrankung: Neurodivergenz beschreibt Unterschiede und ist nicht pauschal als Erkrankung zu behandeln. Psychische Erkrankungen können zusätzlich auftreten. Die WHO weist darauf hin, dass bei autistischen Menschen unter anderem Depressionen und Angststörungen gemeinsam auftreten können und dass sich Autismus auf Bildungs- und Beschäftigungsmöglichkeiten auswirken kann. Daraus lässt sich keine einheitliche Aussage über alle neurodivergenten Menschen ableiten.
Für Arbeitgeber lautet die entscheidende Frage nicht, ob jemand neurodivergent ist, sondern ob die Arbeitsbedingungen zu dieser Person passen.
Forschungsergebnis (Research finding)
Neurodivergente Menschen gehören bereits zur Arbeitswelt
Song und Kolleginnen und Kollegen schätzten in einer globalen systematischen Übersichtsarbeit und Metaanalyse im Journal of Global Health (2021), bezogen auf die Weltbevölkerung von 2020, die Prävalenz persistierender ADHS bei Erwachsenen auf 2,58 % und symptomatischer ADHS im Erwachsenenalter auf 6,76 %. Dies entspricht nach Berechnung der Autoren etwa 140 beziehungsweise 366 Millionen Erwachsenen. Es handelt sich um unterschiedliche Definitionen, nicht um addierbare Gruppen. Laut WHO hatte 2021 weltweit etwa eine von 127 Personen Autismus.
Was das für Arbeitgeber bedeutet: Diese Bevölkerungsschätzungen zeigen, warum unterschiedliche Bedürfnisse berücksichtigt werden sollten. Sie sagen nicht, wie viele Menschen in einem bestimmten Team neurodivergent sind. Dass niemand eine Diagnose genannt hat, belegt weder ihre Abwesenheit noch ein Problem der Unternehmenskultur.
Was WWS tut: Wir beginnen nicht mit der Aufforderung zur Offenlegung. Wir betrachten, wie Arbeit gestaltet, organisiert und geführt wird, wem diese Bedingungen entgegenkommen und für wen sie Barrieren schaffen.
Quellen: Song et al., Journal of Global Health, 2021 · WHO: Autism
Forschungsergebnis (Research finding)
Teilhabe braucht mehr als ein Bekenntnis
Das Inklusionsbarometer Arbeit 2025 von Aktion Mensch und dem Handelsblatt Research Institute berichtet für 2024 eine durchschnittliche Arbeitslosenquote schwerbehinderter Menschen von 11,6 %, gegenüber 6 % allgemein. Nur etwas mehr als ein Drittel der beschäftigungspflichtigen Arbeitgeber erfüllte die Beschäftigungspflicht. Außerdem stellt der Bericht die Beschäftigung von etwa der Hälfte der drei Millionen Menschen mit Behinderung, die dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen, einer allgemeinen Erwerbstätigenquote von 77 % gegenüber.
Hinweis zu diesen Daten: Die Kennzahlen verwenden unterschiedliche Bevölkerungsgruppen und Definitionen. Insbesondere beziehen sich die Arbeitslosenquote und die Beschäftigungspflicht auf schwerbehinderte Menschen. Sie bilden neurodivergente Beschäftigte nicht als eigene Gruppe ab. Neurodivergenz ist nicht automatisch eine anerkannte Schwerbehinderung.
Was das für Arbeitgeber bedeutet: Die Zahlen zeigen eine Teilhabelücke, erklären aber nicht deren Ursachen und belegen keine geringere individuelle Leistungsfähigkeit. Zugänglichere Bewerbungsverfahren, passende Anpassungen und die Bindung von Mitarbeitenden sind konkrete Ansatzpunkte.
Was WWS tut: Wir behandeln Inklusion als überprüfbare Aufgabe: Ausgangslage erfassen, Verantwortung benennen und zu einem vereinbarten Zeitpunkt prüfen, ob eine Veränderung tatsächlich geholfen hat.
Quellen: Inklusionsbarometer Arbeit 2025, REHADAT / Aktion Mensch
Forschungsergebnis (Research finding)
Um Unterstützung bitten zu können, ist ein Merkmal der Arbeitsbedingungen
Amy Edmondsons Feldstudie von 1999 mit 51 Arbeitsteams in Administrative Science Quarterly fand einen Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit und Lernverhalten. Googles Project Aristotle untersuchte mehr als 180 Teams und identifizierte psychologische Sicherheit als eine von fünf wichtigen Teamdynamiken. Keine dieser Untersuchungen war speziell auf neurodivergente Beschäftigte ausgerichtet.
Was das für Arbeitgeber bedeutet: Um eine Anpassung zu bitten, kann Vertrauen erfordern. Menschen können befürchten, dass ihre Kompetenz infrage gestellt wird. Die Forschung bietet einen hilfreichen Blickwinkel, aber keinen Beweis dafür, wie sich jede einzelne Unterstützungsanfrage entwickeln wird.
Was WWS tut: Wir prüfen, ob Menschen Schwierigkeiten ansprechen können. Die Antworten lesen wir als Hinweise auf die Arbeitsbedingungen, nicht als Urteil über die Menschen, die sie geben.
Quellen: Edmondson, Administrative Science Quarterly, 1999 · Google re:Work: Understand team effectiveness
Veranschaulichendes Beispiel (Illustrative example)
Andere Bedingungen, dasselbe Team
Ein Team ersetzt einen Teil seiner aufeinanderfolgenden Videokonferenzen durch zwei geschützte Konzentrationsvormittage pro Woche. Agenden werden vorab versandt und anschließend werden Notizen geteilt. Dafür wurden keine zusätzlichen Mitarbeitenden eingestellt und keine neuen Produkte gekauft. Verändert wurde die Arbeitsorganisation. Dies ist ein hypothetisches Beispiel, kein WWS-Kundenergebnis und kein Versprechen einer bestimmten Wirkung.
Wo Neurodivergenz die sechs Säulen berührt
Neurodivergenz ist keine isolierte Aufgabe für ein einzelnes Netzwerk. Sie berührt insbesondere vier unserer sechs Säulen des Wohlbefindens.
Psychisches und emotionales Wohlbefinden: Masking, also das Verbergen oder Anpassen eigener Verhaltensweisen, und das Bewältigen unpassender Arbeitsbedingungen können erschöpfen. Neben individuellen Bedürfnissen zählt die Belastung durch das tägliche Verbergen.
Soziale Beziehungen: Ausschluss kann informell entstehen, etwa durch Entscheidungen auf dem Flur oder einen Chat, zu dem jemand nicht eingeladen wurde. Zugehörigkeit hängt vom tatsächlichen Arbeitsalltag ab, nicht nur von formulierten Werten.
Arbeitsumgebung und digitale Bedingungen: Großraumbürolärm, ständige Benachrichtigungen und fehlende ununterbrochene Arbeitszeit können erhebliche Barrieren schaffen.
Berufliche Entwicklung und Sinn: Wenn Aufstieg vor allem Sichtbarkeit und Selbstdarstellung belohnt, können individuelle Fähigkeiten übersehen werden. Entwicklungskriterien sollten auf die Arbeit bezogen und nachvollziehbar sein.
Sieben praktische Schritte
Dies sind unsere empfohlenen Ausgangspunkte. Allgemeine Verbesserungen der Arbeitsorganisation sollten keine Diagnose voraussetzen. Für formelle individuelle Rechtsansprüche oder Förderleistungen können andere Nachweise erforderlich sein.
- 1. Zuerst die Arbeit verändern, nicht die Person: Arbeitsmenge, Reihenfolge der Aufgaben, Fristen und Besprechungsdichte prüfen. Unnötige Reibung kann aus der Arbeitsgestaltung entstehen, statt aus einem persönlichen Defizit.
- 2. Unterstützungsanfragen erleichtern: eine benannte Ansprechperson, einen kurzen schriftlichen Ablauf und eine festgelegte Entscheidungsfrist anbieten. Für alltägliche organisatorische Verbesserungen keine Offenlegung einer Diagnose verlangen.
- 3. Bewerbungsverfahren auf Barrieren prüfen: Tests unter Zeitdruck, unstrukturierte Gespräche und offene Bewerbertage können geeignete Menschen ausschließen. Schriftliche Anweisungen, bei Bedarf mehr Zeit und vorab verfügbare Fragen erwägen.
- 4. Führungskräfte praktisch statt klinisch schulen: Sie müssen niemanden diagnostizieren. Sie brauchen Orientierung dazu, was sie ändern können, wen sie einbeziehen und wie das Gespräch bei der Arbeitssituation bleibt.
- 5. Die Arbeitsumgebung nutzen: Lärm, Beleuchtung, Unterbrechungen und zusammenhängende Arbeitszeit sind gestaltbare Bedingungen. Geeignete Veränderungen gemeinsam mit der jeweiligen Person prüfen.
- 6. Unterstützung sichtbar machen: veröffentlichen, welche Anpassungen möglich sind und wie sie angefragt werden können. Eine versteckte Richtlinie reicht nicht aus.
- 7. Die Wirkung überprüfen: anonyme Kurzbefragungen zu Arbeitsmenge, Klarheit und Unterstützung nutzen. Vereinbarte Anpassungen gemeinsam überprüfen und die Bindung von Mitarbeitenden betrachten, ohne unnötige Diagnoseinformationen zu erfassen oder kleine Gruppen identifizierbar zu machen.
Weiterführende Leitfäden
Die folgenden Leitfäden sind auf Englisch. Sie vertiefen individuelle Talente, Stigma und Führung, psychologische Sicherheit, Burnoutprävention, die Rolle direkter Vorgesetzter und die Messung von Wohlbefinden.
- Neurodivergenz: Talente, Stigma und die Haltung der Unternehmensleitung (Englisch) →
- Psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz (Englisch) →
- Burnout am Arbeitsplatz vorbeugen (Englisch) →
- Die Rolle von Führungskräften für das Wohlbefinden (Englisch) →
- Wohlbefinden mit geeigneten Kennzahlen messen (Englisch) →
- Psychosoziale Risiken am Arbeitsplatz (Englisch) →
- Beratung zu psychologischer Sicherheit (Englisch) →
Rechtliche Orientierung für Arbeitgeber in Deutschland
Nach § 154 Absatz 1 SGB IX müssen private und öffentliche Arbeitgeber mit jahresdurchschnittlich monatlich mindestens 20 Arbeitsplätzen im gesetzlichen Sinne grundsätzlich wenigstens 5 % dieser Arbeitsplätze mit schwerbehinderten Menschen besetzen. Für beschäftigungspflichtige Arbeitgeber mit weniger als 40 Arbeitsplätzen gilt ein Pflichtarbeitsplatz, mit weniger als 60 gelten zwei. Entscheidend ist die gesetzliche Berechnung der Arbeitsplätze, nicht einfach die Zahl der Beschäftigten. Gleichgestellte behinderte Menschen werden nach den einschlägigen Regeln ebenfalls berücksichtigt.
Wer die vorgeschriebene Zahl nicht erreicht, muss nach § 160 SGB IX eine Ausgleichsabgabe entrichten. Ihre Zahlung hebt die Beschäftigungspflicht ausdrücklich nicht auf.
Neurodivergenz allein begründet nicht automatisch eine Schwerbehinderung. § 2 SGB IX unterscheidet Behinderung, Schwerbehinderung und Gleichstellung. Für Schwerbehinderung ist grundsätzlich ein Grad der Behinderung von mindestens 50 erforderlich; bei einem Grad von 30 oder 40 kann unter weiteren Voraussetzungen eine Gleichstellung infrage kommen. Die Beurteilung erfolgt im Einzelfall.
Schwerbehinderte und grundsätzlich auch gleichgestellte Beschäftigte können nach § 164 Absatz 4 in Verbindung mit § 151 SGB IX Ansprüche auf behinderungsgerechte Gestaltung von Arbeitsplatz, Arbeitsumfeld, Arbeitsorganisation und Arbeitszeit sowie erforderliche technische Arbeitshilfen haben. Der Anspruch gilt nicht uneingeschränkt: Das Gesetz nennt unter anderem Unzumutbarkeit, unverhältnismäßige Aufwendungen und entgegenstehende Schutzvorschriften als Grenzen. Das AGG schützt vor Benachteiligung wegen einer Behinderung; dafür ist nicht zwingend ein anerkannter Schwerbehindertenstatus erforderlich.
Diese Hinweise beziehen sich auf Deutschland. In anderen europäischen Ländern gelten andere Voraussetzungen. Die Seite bietet allgemeine Orientierung, keine Rechtsberatung oder rechtliche Einzelfallprüfung.
Quellen: § 2 SGB IX: Begriffe · § 154 SGB IX: Beschäftigungspflicht · § 160 SGB IX: Ausgleichsabgabe · § 164 SGB IX: Arbeitgeberpflichten und Rechte · § 151 SGB IX: Gleichstellung · AGG: Schutz vor Benachteiligung